أحمد الغافري لـ «الوصال»: مزون للألبان قصة نجاح وطني بلغت «نقطة التعادل» وتستعد لمرحلة التوسع المستدام

الوصال ــ تحدّث أحمد الغافري، الرئيس التنفيذي للتواصل المؤسسي بشركة مزون للألبان،  لبرنامج «منتدى الوصال»  مقتربًا من دورة الأعمال في صناعة الألبان وتحدّيات السوق، ومعلنًا بلوغ الشركة نقطة التعادل بعد خمس سنوات من التشغيل، برغم تداعيات الجائحة وتقلبات سلاسل الإمداد.

سلسلة متكاملة

واستعرض الغافري أنّ «مزون» مشروع متكامل للألبان ضمن منظومة الأمن الغذائي واستثمارات جهاز الاستثمار العُماني؛ يضم المزرعة بقطيع يتوسع وفق احتياجات السوق، والمصنع في الموقع ذاته بولاية السّنينه، وشبكة لوجستية توصل المنتجات طازجة يوميًا، مع فرق البحث والتطوير وضبط الجودة. وأوضح أنّ الصناعة قد تتجزأ لدى بعض الشركات (مزارع فقط أو مصانع تعتمد حليبًا خامًا أو مسحوق الحليب)، بينما اعتمدت «مزون» بنية تحتية ضخمة حتى بلغت طاقة إنتاجية مستقرة.

من الحقل إلى الرف

وأفاد بأن المنتج الذي يراه المستهلك على الرف يمرّ يوميًا بسلسلة أعمال متصلة: حليب خام بمواصفات دقيقة يصل مبردًا إلى المصنع، ثم فحوص الجودة، فعمليات التصنيع (الحليب الطازج وطويل الأجل والزبادي وغيرها)، ثم مركز البضاعة الجاهزة، فشبكة التوزيع الرئيسة في المحافظات، فخطوط المبيعات اليومية التي تضمن الوصول إلى كل ولاية وقرية. وأشار إلى إدارة منضبطة لسلاسل التوريد بمدخلات إنتاج محلية وخارجية وشركاء موثوقين، مؤكدًا: «في هذه الصناعة كلّ يوم هو اليوم الأول».

لماذا السّنينه؟

وبيّن أنّ اختيار الموقع سبقه تقييم لعدّة مواقع، ورجح كفة السّنينه لاتساع المساحة وملاءمتها للنمو، وبُعدها عن الزحف السكاني مراعاة للأمن الحيوي، وانخفاض الرطوبة مقارنة بالمناطق الساحلية حفاظًا على رفاه الماشية وكفاءة الإنتاج، وتوفر مخزون مائي كافٍ، وملاءمة الرمال كمهاد طبيعي للأبقار، إضافة إلى القرب من أسواق خارجية.

اختبار الفرضية

وأكّد أنّ مرور خمس سنوات أثبت وجاهة الاختيار، وأنّ التحدي في عُمان ــ كما في التصنيع عمومًا ــ ليس القرب من مسقط فحسب، بل القدرة على خدمة سوق واسعة جغرافيًا بكثافة سكانية محدودة مقارنة بمدن خليجية كبرى.

تركيز محليّ أولًا

وكشف عن دخول «مزون» بعض الأسواق المجاورة بمنتجات طويلة الأجل، غير أنّ الطلب المحليّ المتنامي ومرحلة ترسيخ العلامة وكفاءة التشغيل دفعا إلى إعادة التموضع والتركيز داخليًا، مع استمرار استكشاف فرص التصدير إلى أسواق خليجية مجاورة مستقبلًا.

بلوغ نقطة التعادل

وقال إنّ الوصول إلى نقطة التعادل محطة محورية في مسيرة الشركة نحو الربحية والاستدامة المالية. انطلقت العمليات في أكتوبر 2019، وتوسّع القطيع من نحو 3 آلاف رأس إلى 12 ألفًا، وارتفع عدد الموظفين من قرابة 100 إلى أكثر من 1000 موظف، وقفزت خطوط المبيعات من 20 خطًا إلى 150 خطًا تغطي أنحاء سلطنة عُمان. وعلى صعيد المنتجات، انتقلت الشركة من 8 منتجات إلى نحو 200 منتج في مرحلة ما، ثم أعادت الهيكلة والتحول إلى نحو 120 منتجًا وفق قراءة دقيقة للطلب.

برنامج تحوّل

وأوضح أنّ برنامج التحوّل الذي انطلق نهاية 2023 استهدف رفع كفاءة التشغيل في كل القطاعات بدعم مجلس الإدارة وإشراف الشركة القابضة التابعة لجهاز الاستثمار، مع تطوير الأنظمة الداخلية، واستقطاب قيادات وكفاءات عُمانية، وترسيخ ثقافة أداء ومرونة تنظيمية.

سوق مفتوح وتنافس عادل

ولفت إلى أنّ السوق مفتوح والاستيراد كبير، وهذا تحدٍّ للصناعة الوطنية. وأكد أن «مزون» لم تُبنَ على طلب حمائية، بل على بيئة «تنافسية عادلة» تضمن صحة وجودة المنتجات ودعم المحتوى المحلي والوظائف المباشرة وغير المباشرة، مع الإشارة إلى تجارب دول كبرى لجأت لإجراءات حماية عند الحاجة لحفظ الوظائف والفرص.

تنظيم التجزئة

وأبرز الحاجة إلى تنظيم قطاع التجزئة بما ينسجم مع تمكين المنتج المحلي؛ فتكاليف الدخول إلى السلاسل الكبرى عالية: رسوم تسجيل الشركة، ورسوم تسجيل كل منتج (باركود)، ونسب على كل عملية بيع، ورسوم لمساحات العرض والعروض والتنزيلات. وذكر وجود حوار بنّاء مع الجهات المختصة لوضع أطر تُعزّز تنافسية المنتج المحلي.

من يملك الاختصاص؟

وأوضح أنّ اختصاص تنظيم التبادل التجاري يقع ضمن وزارة التجارة والصناعة وترويج الاستثمار، مع أدوار للجهات الرقابية وحماية المستهلك، بينما تتعلّق تفاصيل تنظيم عرض المنتجات داخل المتاجر بسياسات تلك المراكز التي تمتلك أحيانًا علامات خاصة منافسة.

تعدد المنتجات.. لماذا؟

وأشار إلى أنّ تنوع المنتجات يستند إلى دراسات سوق محدثة واستطلاعات وبيانات يومية تجمعها فرق المبيعات من كل خطوط التوزيع، وقد تُوقَف بعض المنتجات أو يُحدّ التوسع فيها عندما لا يلبّي سلوك المستهلك توقعات الاستمرارية.

قوة العلامة

ونوّه إلى أنّ بناء العلامة بدأ مبكرًا قبل إطلاق الإنتاج من خلال تهيئة المجتمع برسائل مستمرة عن مراحل المشروع وبرامج التدريب والتشغيل للعُمانيين، وصول الأبقار، وتعاون واسع مع وكالات عُمانية ومؤثرين. وشدّد على أنّ «الوعود التسويقية» لا تكتمل إلا بمنتج يفي بالجودة والوصول؛ وتخفيض الجودة «لم يكن خيارًا ولن يكون».

إدارة أزمة الأسعار

واستعاد تجربة تعديل أسعار بعض المنتجات في مرحلة ارتفاع التكاليف، وما رافقها من تفاعل في وسائل التواصل الاجتماعي، مبينًا أن الشركة انتهجت نموذج استجابة سريعًا قائمًا على التقييم، والشفافية، والبيانات الدقيقة، والبيانات الصحفية، والحوار الإعلامي؛ واعتبرها خبرة مضافة حسّنت أدوات التواصل وإدارة الموقف.

هامش الربح

وبيّن أن هامش الربح في الصناعات الاستهلاكية يتفاوت بحسب طبيعة المدخلات وتموضع العلامة، وتدور عالميًا للوحدة بين نحو 20% و35%، مع اختلاف صافي الهوامش الإجمالية بعد التكاليف. وأكد أن اختيار «مزون» أن تكون «لاعبًا أساسيًا» يقتضي استثمارات وتشغيلاً كثيفًا يحقق أهدافًا وطنية كالتنويع وبناء المهارات والمحتوى المحلي.

ولاء المستهلك والسعر

وأوضح أنّ المنافسة الشديدة ــ رغم صعوبتها ــ صحية؛ فهي تبقي المؤسسة يقِظة في سلاسل التوريد وجودة المدخلات وكفاءة التصنيع والتوزيع والتسعير، وتمزج بين المحافظة على الجودة وتقديم قيمة عادلة للمستهلك الذي يوازن بين السعر والولاء للمنتج الوطني.

خطوة قادمة

واختتم بأن الشركة تقف اليوم على «أرضية صلبة» للانطلاق: مؤشرات أداء كبيرة مبنية على نموذج تشغيلي مُختبر، وثقة سوقية بالعلامة، ومعرفة تراكمية من الدروس الصحيحة والأخطاء المتعلمة. وتتجه المرحلة المقبلة إلى مأسسة التحول في السياسات والأنظمة، ودعمها رقميًا، وترسيخ ثقافة عمل تقود إلى آفاق أفضل، مع بقاء خيار مشاركة المجتمع ثمار النجاحات ــ عبر السوق المالي مستقبلًا ــ مطروحًا حين تتهيأ المتطلبات.

لمتابعة حلقة «منتدى الوصال» عبر الرابط التالي: